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Lopera

La nueva moda se llama "felicidad" en las organizaciones. ¿De qué se trata? ¿Es en realidad tan efectiva como parece? Desentrañamos este misterio.

Por Juan José Lopera, presidente de Disitraining. Esta dirección de correo electrónico está protegida contra spambots. Usted necesita tener Javascript activado para poder verla.

Ya nos inundan los programas, las propuestas, las estadísticas que demuestran que la productividad, el rendimiento, el clima y otros indicadores de la actividad empresarial se ven afectados positivamente por el grado de felicidad presente en los trabajadores.

El prestigioso Harvard Business Review de noviembre del 2014 dedica un artículo muy interesante al fenómeno "felicidad organizacional" en el que nos dice que, a pesar de la evidencia de las bondades e impactos de un liderazgo humano, cálido, comprometido con el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, todavía seguimos creyendo que el paradigma del capatazgo, de la amenaza, de la mano dura es “más seguro” y menos riesgoso.  Aún más, diría yo, en una cultura como la nuestra.

Amy Cuddy nos cuenta cómo los estudios recientes acerca de liderazgo revelan que es mucho más efectiva y eficaz la gestión de los líderes que desde el principio proyectan calidez y genuino interés humano que los que se preocupan de entrada por establecer y dejar claros sus niveles de exigencia y competencias.  La razón es muy sencilla: inspiran confianza y generan la sensación clara de que confían en su equipo.  Esa confianza, avenida de dos vías, empodera y genera solidaridad, disminuye los niveles de estrés y proporciona la sensación de ser acompañado y sostenido en las tareas y procesos cotidianos.

Y es que asumir una relación desde el reconocimiento de que colegas y colaboradores son personas responsables, capacitadas, capaces de tomar decisiones, de comunicar dudas, comprometidas y alineadas con el bien común implica un alto grado de confianza, gran adaptabilidad, inteligencia activa y una gran capacidad para leer empáticamente y para comunicarnos efectivamente con nuestro equipo de trabajo. Al hacerlo, transmitimos con claridad expectativas y responsabilidades, motivamos desde el sentido, seguimos los procesos desde la confianza atenta y responsable y, sobre todo, capacitamos continuamente para la tarea y para la vida.

¿Por qué para la vida?  Porque las principales dificultades que encontramos en nuestra cultura para la construcción de redes operativas y solidarias en nuestras empresas, que permitan una eficaz expansión de la confianza y de una vivencia cotidiana de bienestar organizacional que nada tiene que ver con incentivos económicos o con entradas gratis al gimnasio, surgen de estructuras contradictorias en nuestro ser más íntimo.

Empezando por la dificultad que nos plantea hacernos cargo, aceptar la responsabilidad de nuestros errores y aprendizajes, dejar atrás la disculpa reactiva y ser protagonistas proactivos de un proceso de desarrollo continuo profesional y humano que requiere una honestidad profunda.  La queja refuerza el malestar.  Para justificar la queja debemos mantener, inconscientemente, el estado de inconformidad que la provoca y debemos, también inconscientemente, mirar hacia afuera buscando culpables.  Todo eso sucede cotidianamente en nuestra cultura, en nuestras relaciones como ciudadanos.  Desde el simple gesto de “evitar que nos pillen” cuando accidentalmente quebramos un frasco de mermelada en el supermercado hasta el enojo contra el trancón y la movilidad mientras bloqueamos la intersección y somos quienes, en parte, lo generamos. Así estamos validando constantemente con pequeñas acciones una cultura que evita la responsabilidad, que orbita en la queja, que no mira hacia adentro, que cree que la felicidad organizacional surge de un mejor salario, del Balotto…

No.  La felicidad organizacional puede ser realmente indicador de coherencia y predictor de éxito cuando reconocemos que la base del bienestar es la congruencia entre valores y acciones, entre propósito y actividad.  Cuando la cultura organizacional es verdaderamente la expresión cotidiana del direccionamiento estratégico, cuando hemos invertido en acompañar a los colaboradores en el reconocimiento de las implicaciones sistémicas de sus actos, de la importancia de ser responsables de la calidad de sus productos, de sus victorias y de sus errores. También cuando creamos una cultura de protagonistas, de cocreadores que no sucumben ante la tentación de la queja y que asumen su tarea, su rol, su cargo, sus retos cotidianos, como una oportunidad de crear continuamente una sociedad, un país, un mundo más amable, con más sentido.

Es entonces cuando nos sentimos profundamente útiles y ese vago concepto de felicidad, de plenitud, es parte de nuestra cotidianidad y, más fácilmente, alcanzamos la bonificación porque nos alimenta una pasión incontenible, comprometida y consciente del valor que tiene lo que aportamos con nuestro trabajo.