Facebook
Twitter
Youtube
Youtube
VerdadAbierta.com

FAMILIA YEPESPor: Luz Helena Orozco

Nancy Ruíz y sus hijas María Isabel Yepes y Ángela Yepes, son las líderes del Almacén y Cristalería la 13 ‘dónde su dinero crece, crece y crece’, un establecimiento con tradición en la capital del Valle que fue fundado en 1966 por Don Joaquín Yepes, esposo de Nancy que era reconocido por ser un empresario que siempre pagaba a tiempo sus obligaciones.

El amplio local, ubicado en el centro de Cali, se dedicó inicialmente a la venta de chocolate y alimentos, pero la oferta se fue ampliando en la medida en que los clientes lo solicitaban, llegando a enfocarse en vajillas, productos de cristal y menaje. De esta forma nació Cacharrería la 13, con un amplio surtido de artículos para el hogar que Don Joaquín quiso fortalecer con la creación de una fábrica de vidrio, a mediados de los años 70. La creciente competencia y la alta demanda de capital de trabajo llevó al cierre de la factoría en 1980.

Fue durante esta etapa que Don Joaquín y Nancy se conocieron. “Nosotros vivíamos enamorados del negocio por eso no hablábamos de amor sino del vaso y del plato”, recuerda Nancy sobre esa etapa en la que se convirtió en su mano derecha. Cuando llegó la primera hija, ella dividió su tiempo para atender el hogar y el negocio pero decidió regresar de manera definitiva después del nacimiento de su segunda hija porque detectó manejos inadecuados por parte de la administradora que había sido contratada. Pocos años después nació su tercer hijo, Juan Felipe.

En 1994, cuando el local se incendió, fue ella la que decidió abrir al siguiente día y ofrecer al público la mercancía que había quedado. También fue ella la que asumió la gerencia de El campesino, un local que recibieron en 2001 como pago de una deuda y que la convirtió en competidora de su esposo. Nancy asumió con total autonomía su papel y organizó todo el almacén: compró la contadora de monedas, las estanterías y las telas sin darle razón a él. Sobre aquella experiencia recuerda que los trabajadores le contaban a su esposo que ella estaba creciendo mucho en el nuevo local, “entonces él me decía usted qué es lo que está haciendo allá, usted me está regalando,”, recuerda la empresaria.

En 2007, el repentino fallecimiento de Don Joaquín trajo nuevos retos porque muchos asumieron que la familia no iba a ser capaz de sacar adelante la empresa. “Nadie daba un peso por nosotros, nadie… y decían que a la cristalería le daban dos años para que se quebrara”, cuenta Nancy. Pero en conjunto con sus hijas demostró que las cosas serían a otro precio, de hecho el único día que La 13 no abrió sus puertas al público fue el de las exequias de Don Joaquín.

La sucesión de la empresa no estaba preparada para ese momento, y aunque Don Joaquín aspiraba a que sus hijas lo sucedieran no se tenía un proceso claro para dar ese paso. Desde niñas María Isabel y Ángela se habían involucrado en el negocio para compartir el tiempo con Don Joaquín dadas su largas jornadas laborales. En esas circunstancias, Nancy asumió la gerencia de la Cristalería y delegó en su hija mayor El Campesino, que gracias a su gestión contaba con una situación muy positiva. Con su llegada a La 13 adoptó las buenas prácticas que había implementado en el otro local: empezó a manejar facturas en lugar de remisiones e implementó el control de inventarios, entre muchos otros procesos.

Pero el gran desafío estuvo en el cambio cultural, pues los empleados no solo estaban acostumbrado al liderazgo de Don Joaquín y a su forma de hacer las cosas, sino que observaban la cultura empresarial ligada al líder masculino, otorgando limitada credibilidad y legitimidad a Nancy y sus hijas.

Un año después, la familia decidió fusionar las dos marcas y aprovecharon la perspectiva profesional de María Isabel para reestructurar la compañía, organizar los departamentos, las funciones y las responsabilidades inherentes. Más tarde Ángela se unió al equipo gerencial del Almacén y Cristalería La 13, y luego llegó Juan Felipe, como Coordinador de ventas institucionales.

En la familia hay una alineación clara sobre el futuro de la organización, pero también valoran la diversidad de perspectivas porque perciben que les genera equilibrio. Este equipo ha sido el forjador del crecimiento de la compañía en los últimos años al punto que entre 2012 y 2015 sus ventas pasaron de $ 11.620 millones a $ 18.575 millones con un incremento promedio de 11% anual en el número de empleados.

El reto ahora es prepararse para sucesión, pensando en la perdurabilidad de la empresa. Al respecto, estas líderes sostienen que su meta es continuar trabajando hombro a hombro y mantener ese feeling para entender qué necesitan sus clientes, qué se usa en la cocina y qué resulta más funcional. Pero, de manera especial, seguir mostrando ese liderazgo que aprendieron gracias al ejemplo de los fundadores.

 Aprendizajes

-          Este caso contrasta con la literatura sobre mujeres en empresas de familia, que en buena parte se enfoca en las dificultades de estas para acceder a posiciones de liderazgo en las empresas familiares. Aunque no existían opciones distintas al liderazgo femenino para asumir las riendas de la compañía, el éxito de este liderazgo está basado en las capacidades de Nancy y sus hijas, que podrían caracterizarse como complementarias a las de Don Joaquín. Las exigentes situaciones que debieron enfrentar, permitieron que estas capacidades fueran manifiestas y se pusieran al servicio de la empresa y de la familia.

-          Probablemente el hecho de que las mujeres actúan de forma diferente está ligado a la cultura regional y empresarial particular. Sin embargo, la toma de decisiones compartida es una característica asociada más al liderazgo femenino que al masculino y que en este caso es no solo evidente sino valiosa para la organización. Su valía, en el caso de las Yepes, se establece sobre unas bases fuertes de confianza y de alineación de intereses.

-          El involucramiento temprano es la mejor forma de cultivar el apego emocional a la empresa y el compromiso en las nuevas generaciones. Sin duda, es más fácil promoverlo entre la primera y segunda generación; pero restringirlo no favorece la construcción de los recursos familiares que son los que finalmente sientan las bases de la continuidad de estas empresas.