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VerdadAbierta.com

LoquenecesitomPor Luis Díaz-Matajira

Director Pregrado

Facultad de Administración – Universidad de los Andes

Las últimas décadas han atestiguado una floreciente investigación sobre empresas de familia. Sus hallazgos, han abierto el camino a nuevas sendas de investigación que buscan entender mejor este fenómeno, relevante en la medida que es la forma organizacional predominante en el mundo, y sobre la cual pesa un importante aporte al desarrollo económico mundial y en particular al de Colombia, donde el 65% de las empresas son familiares.

Estudios como el del profesor John Ward, señalan que una mínima proporción de las empresas familiares sobreviven al paso de más de dos generaciones de la misma familia propietaria. Sin embargo, al considerar la familia como unidad de análisis, y no a la empresa familiar, se observa que las familias mantienen una influencia positiva a través tanto de diversos emprendimientos desarrollados por diferentes generaciones, como de los recursos particulares de la familia, y actividades en otros ámbitos (político, social, etc.), ilustrando su papel como actor histórico en el desarrollo económico.

De hecho, la definición de éxito en una empresa familiar va más allá de la supervivencia o continuidad de la empresa, incluyendo y reconociendo las características particulares de la familia y los múltiples objetivos de la misma como son: la cohesión familiar, la filantropía, la creación de nuevos negocios, el aprendizaje familiar.

Administrar una empresa de familia es un reto nada fácil, está lleno de oportunidades y amenazas, por la combinación de factores empresariales y familiares. Sin embargo, el mayor reto para los líderes de una familia está en cómo liderar y gestionar el cambio en una organización empresarial y un sistema familiar complejos y con trayectoria en el tiempo.

La visión de la empresa familiar que perdura como el logro de familias emprendedoras se desprende de sendos estudios realizados durante los últimos años en diversos países, bajo el proyecto Prácticas Exitosas de Emprendimiento Transgeneracional – STEP, por sus siglas en inglés (Sieger, et al., 2012). En el mismo han participado más de 200 profesores e investigadores pertenecientes a una red de 45 universidades y más de 100 familias de todo el mundo (En Colombia participan ICESI y La Universidad de los Andes). Todas las empresas estudiadas se iniciaron como pequeñas y medianas empresas y continúan siendo exitosas. Se diferencian porque al innovar y generar valor a lo largo del tiempo, han cosechado el fruto sostenido de la participación de la familia en la empresa y de una orientación hacia el emprendimiento. En palabras de un empresario colombiano: “Mi padre nos lo decía claramente: yo no les quiero dejar la empresa como herencia sino un legado de valores y oportunidades”.

¿Cuáles son, entonces, las lecciones que emergen de los estudios de empresas familiares?

Las empresas familiares que han generado valor y atravesado varias generaciones son lideradas por familias emprendedoras. Como elementos diferenciadores sobresalen la transmisión intergeneracional de conocimiento y la planeación estratégica, acompañada de una adecuada estructura de gobierno familiar y empresarial.

Los resultados de la Encuesta Global STEP publicados en 2016 señalan que el 92% de las empresas se mantienen bajo el control de la familia a través del tiempo, el 51% tienen como Gerente o Presidente a un miembro de la familia (con apoyo de 3 o 4 ejecutivos no familiares) y el 65% tienen una junta directiva conformada en promedio por 5 personas, de las cuales 3 son de la familia y 2 son externas. Lo anterior respalda la idea de otros estudios que señalan que la formalización del gobierno corporativo tiende a beneficiar a la empresa familiar aumentando su potencial transgeneracional.

Además de mecanismos formales de gobierno como la junta, el 60% de las empresas familiares encuestadas señalan tener reuniones familiares periódicas, la mitad de las cuales son formales, para discutir asuntos de gobierno familiar y empresarial. Con relación al más común de los instrumentos de gobierno, el protocolo familiar, sólo el 40% de las familias manifiesta tener y usar alguna forma de protocolo o constitución familiar.

Sobre este punto vale la pena señalar que el valor del protocolo emerge del proceso con el que se termine de elaborar, una vez alcanzado el consenso de todos los miembros de la familia, reflejando los valores e intereses de las distintas generaciones. La elaboración del protocolo es un proceso crítico y no exento de dificultades. Implica la participación de todos los miembros de la familia y el llegar a acuerdos que pueden ir en contra de sus intereses personales. De hecho, tener un protocolo no garantiza su éxito; en muchas ocasiones termina engavetado y su misma formulación puede ser fuente de conflicto familiar, razón por la cual hay empresas que no terminan de elaborarlo.

Adicionalmente, las empresas familiares que trascienden las generaciones se diferencian por su capacidad para movilizar recursos y capacidades asociados a la participación de la familia en el negocio, que contribuye a que estas empresas sean competitivas; que las diferencia y les da ventajas, y las permite sobresalir y sobrevivir en el tiempo. Este factor familia, al igual que la empresa, se construye a lo largo del tiempo.

Todos los estudios parecen demostrar que la visión de largo plazo y la fuerza del factor familia se construye una vez que los niños a temprana edad acompañan a los padres en la empresa. El valor agregado de la participación de la familia se observa en el gobierno de la empresa y de la misma familia – el proceso de toma de decisiones y el tipo de liderazgo; el capital social – las relaciones familiares, las redes a las que pertenecen y la cultura organizacional; y el capital financiero y el capital humano – el cual se evidencia en el conocimiento que van acumulando. Los resultados de la encuesta global STEP, señalan que el recurso más valorado por las familias es el capital humano (60%), seguido por el capital financiero (26%) y el capital social (5%).

Finalmente, las empresas familiares valoran su éxito más allá de la empresa y señalan que el éxito familiar no se logra a expensas de la empresa. Los resultados de los estudios indican que más del 90% de los miembros de la familia están orgullosos y sienten gran lealtad hacia la empresa familiar y el 88% está dispuesto a hace un esfuerzo adicional por contribuir a la empresa familiar

Las empresas familiares que perduran se apoyan en la innovación y el emprendimiento en la familia para generar valor, es así que dejamos de hablar de empresa familiar para centrar nuestra perspectiva en la familia empresaria, entendida como familias que desarrollan actividades innovadoras para la generación de valor a través de las generaciones y así ser sostenibles y competitivas a partir de la influencia de la familia”, siguiendo la definición propuesta por Frank Hoy y Pramodita Sharma.

El mayor reto parece estar en la formación de las nuevas generaciones. Especialmente, los miembros de una familia empresaria deben reconocer, apropiar y ejercer su responsabilidad como propietarios de empresas. Es decir, ejercer un “compromiso activo y de largo plazo con la familia, la empresa y la comunidad, buscando el balance entre estos”. Esto incluye ser un accionista proactivo que participa y se involucra en distintas formas en la empresa y la familia. Incluye, pero va más allá de trabajar en la empresa.